家族企业的六大弊病

中国家族企业是一种基于家族联系的商业经济组织。这家家族式公司完全取决于公司领导者的个人能力。它有优点也有缺点：在创业初期是有益的，它有利于动员和利用现有的荆州人力资源，有利于快速决策和合理化利益关系，并减少内部业务往来。成本，减少内部沟通成本，减少监督和代理成本，这有利于原始积累过程的高效快速完成，缺点是当企业发展到一定规模和阶段时，民营企业通常只有一个单一的，高度集中的产权这种形式将不可避免地带来发展瓶颈，例如家庭管理，临时决策和缺乏员工责任感。在私营企业老板创业初期，企业领导人与亲戚，同学和朋友一起工作，共同成长。他们凭借敏锐的市场意识和顽强的斗志，克服了许多困难，并采用了最原始的创业方法将皇帝拉下马来。建立企业的精神。但是，随着公司业务量的扩大，组织结构的扩大，人员的增加以及资金流量的增加，出现了各种问题。私人家族治理大师曾水亮认为，在创建阶段，创始人的素质和能力对企业的建立起着非常重要的作用。由于当时企业的规模，一般管理人员可能会通过，或者说，很多人都无法通过。就其能力而言，私人企业家仅适合管理小型企业。今天，企业规模已急剧扩大。过去，小型企业甚至家庭作坊的管理经验非常不合适。如果不加强管理，规范管理，势必造成废话现象。大企业与小企业之间的矛盾突出。权威数据显示，有70％的家族企业将在创始企业家手中破产，有30％的家族企业可以生存到第二代，只有10％的家族企业可以生存到第三代，家族企业是24年。也就是说，当老板快要死的时候，他的公司就要破产了。中国家族企业的平均寿命为3年。一，“人性化”管理：在企业持续增长的过程中，由于缺乏科学合理的组织管理和组织结构，随着规模的扩大，人员的增加以及组织结构的形成，将面临组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。从目前中国员工的素质来看，严格的制度是一个不可逾越的阶段。在企业中，治理人的不良习惯多于制度和规则的传统。机构总是在实际工作中牺牲。中国的封建社会已有数千年的历史，封建制度的血液渗透到包括海外华商在内的中国人的骨头中。在中国，只有一种治国治国的艺术。内部管理混乱，家庭成员对正规管理的抵制，企业内部派系的形成，信息传递失真，组织混乱，市场下降和产品质量下降。结果，在经历了几番痛苦之后，该公司濒临破产或申请破产。其次，“集权与专政”的管理：在民营企业的家长式管理模式下，由于缺乏对内在和外在的有效监控，反馈和约束，使得决策的正确性和准确性受到极大损害。另外，企业达到一定规模后，专制和集权化趋于严重。家长式管理方法他们是“父母”专政，但缺乏约束机制。私人家族治理大师曾水亮认为，企业发展到一定阶段后，一些老板就理所当然地认为自己已经成为企业家，盲目自信，并故意树立自己的权威。 “父母”专政和集中管理模式很容易导致公司战略决策错误。结果，整个企业的管理水平下降，活力减弱，效率低下，上下沟通被阻，市场压力减慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败有所不同，并且公司迅速下滑。三， “断点”的管理：家族企业的部门形式齐全，但是由于组织结构落后，其职能无法发挥，基本上成为老板的勤杂工。结果：老板管理一切，却无法管理一切。家族企业在创业阶段有利于民营企业的经济发展，但一旦进入专业管理阶段，在寻求公司发展的现代化，国际化和集团化的过程中，某些家族因素将受到限制。和阻挡作用。企业很难走专业管理之路。家族企业管理的缺点具体体现在以下方面：家族企业的劣势在于其管理显然是人才的“过失”。一种是将非家庭成员拒之门外，以免他们参与决策权。逻辑似乎是，既然每个人都是他们自己的家，一旦外人控制了他们，他们就会同情自己并放弃我们的家。私人家庭治理大师曾水亮认为，以这种思维方式，企业家的父母或一家之主处于主导地位，而雇员只是忠实地执行决策。中低层管理人员的主动性和创造力受到严重抑制，特别是对于非家族成员而言。重用。许多人才无法融入企业家族圈子，他们不愿意留在这样的企业中，他们面临严重的信任危机和不完善的监控系统。第二是家庭的过失。没有年轻的一代开放或什至找不到工作。这些富有创业精神的父母当然希望子孙后代能够继承自己的信念并发扬光大。但是，在许多情况下，即使是最精致的学校也无法培养企业家的才能。家族企业意识的过错效应使公司难以成长，只能停留在小规模经营阶段，甚至逐渐下降。第四，《情景法》的管理：企业缺乏科学有效的内部管理机制。家族企业依靠经营者的主观经验和常识，并依靠简单的信任和情感来约束人，私人家族治理专家曾水良认为，这种“爱”而不是“法律”的方式将不可避免地涉及到管理漏洞和经济成本。失去和失去感情。因为企业缺乏内部管理机制，所以企业的规章制度只是空白文件，只侧重于系统的建设而不是系统的实施和实施，或者有些企业根本不了解系统，因此不公平的奖惩和宽松的执法。第五，企业与产权之间没有区别：如果企业与产权之间没有区别，产权的界限就不明确，从根本上影响企业的治理结构，进而影响企业的管理权限。建立有效的公司治理结构的前提是明确的产权。财产权的定义必须明确指出其各自的权利和责任以及应享有的利益。私人家族治理大师曾水良认为，如果企业产权边界不清晰，有效监督是根本不可能的。由于不清楚谁负责谁，谁不清楚谁负责，一旦公司的财产权具有家庭法或家族法，亲属关系或血缘关系将不可避免地稀释基于资产的利益约束关系。权利和责任，破坏管理的权威性和严肃性。 6.产权的“分割”分离：由于家族式管理和经营强调家族制和家族控制，因此民营企业发展所需的资金主要来自企业的内部资本积累。由于公司控制的考虑，大多数私营企业都不愿在资本市场上筹集资金。因此，民营企业家族企业的规模有其局限性。此外，在中国传统文化中，父亲去世后，家庭资产通常在儿子之间平均分配。这种“细胞分裂”世代相传，不仅会动摇家族对企业的控制，引起内部矛盾，还会阻止家族企业积累资金，难以进一步发展。家族制在私营企业初期起着重要作用。没有家庭制度，今天就不会有中国私营企业。但是，随着企业规模的扩大，家庭化已成为阻碍企业发展的一个因素。私人家族治理大师曾水亮认为，家族结构本身倾向于从根本上反对现代企业管理模式。家族结构拒绝标准化，程序化和制度化的管理方法，企业的家族化建立在血缘关系的基础上，与现代企业管理所要求的专业化，知识和能力存在根本冲突。